Strategie IT: Na třetí pokus

Pokud se příští rok podíváte na IT jako celek, měli byste podle analytiků IDC zjistit, že 65 % globálně konkurenceschopných strategií bude vyžadovat 3. platformu ITaaS schopnou fungování v reálném čase. Což zní trochu jako nějaké zaklínadlo, ale v okamžiku, kdy si člověk vyseparuje onu zmínku o populární třetí platformě, je takřka jasno: cloud, mobilita, sociálno, velká data - to vše pružně propojeno tak, aby výsledek byl schopen plnit aktuální požadavky klientů a rychle se přizpůsobovat jejich změnám.

Začínáme-li zde ale pojmem 3. platforma IT, je třeba hned objektivně uvést, že jde o poměrně vágní pojem. Analytici IDC, Gartneru i další jako třetí platformu IT v zásadě označují využití mobilních technologií, sociálních sítí, cloudu a velkých dat tak, že jsou vzájemně propojeny a navzájem se podporují. Důraz je přitom kladen na poskytování informačních technologií formou služby, kde je viditelná přímá provázanost s technologiemi cloudu, ale i mobilními technologiemi, a na otevřené technologie, které umožňují bezproblémové provázání technologií ze všech výše uvedených oblastí.

Role šéfů informatiky a IT oddělení

Analytici IDC tvrdí, že klíčovou schopností šéfů informatiky (CIO) a IT oddělení bude nikoli pořizování a provoz tradičních komponent IT infrastruktury, ale pochopení, jak poskytovat dalším oddělením firmy IT služby, které potřebují ke své činnosti. Respektive jak je poskytovat pružně a cenově efektivně, nikoli nutně vlastními silami.

Technologie takzvané 3. platformy IT zásadně mění způsob fungování IT oddělení, ale také fungování dalších jednotek ve firmě. Zásadním požadavkem je podle analytiků restrukturalizace IT tak, aby poskytovalo ITaaS (IT jako služba). To se ještě nemusí jevit jako až taková změna – významnou změnou je ovšem fakt, že vzhledem k vývoji technologií lze řadu IT služeb nyní zajišťovat několika různými způsoby, například jako vlastní služby poskytované lokálně, vlastní služby poskytované z dodavatelova cloudu typu IaaS, prostřednictvím nákupu externích služeb typu SaaS apod. Výsledkem ovšem bude nejčastěji nějaký hybridní systém.

Vzhledem k existenci řady alternativ a jejich možným dopadům na byznys je podle analytiků IDC vysoce žádoucí, aby do procesu rozhodování byly výrazně šířeji než dříve zapojeny příslušné obchodní složky firmy a aby neustále poskytovaly zpětnou vazbu. Ta v ideálním případě povede k dalším vylepšením služeb. Při všech změnách je třeba se důsledně soustředit na odběratele a vyhodnocovat poskytované služby prostřednictvím vhodně stanovených metrik orientovaných na přínosy byznysu.

Vize a požadavky byznysu

„Vytvoření vyspělého propojení mezi IT a jeho odběrateli vyžaduje jasně stanovenou cílovou vizi, IT kulturu schopnou realizovat rychlé změny a rostoucí soustředění na finanční náklady i přínosy měřené na bázi objemu spotřeby spíše než formou paušálních plateb,“ upozorňuje Bill Keyworth z IDC.

Je nutno dodat, že zodpovědné IT oddělení se při plánování a správě služeb nemůže slepě spoléhat na informace z obchodních jednotek. Problémem je mnohdy neznalost zástupců těchto jednotek jak toho, co je reálně možné, tak bohužel, i toho, co tyto jednotky reálně využijí, resp. jaké obchodní přínosy mohou tato řešení mít.

I proto je vhodné využívat nástroje pro správu, které jsou schopny u již existujících prvků IT infrastruktury poskytnout objektivní metriky – například využívání stávajících aplikací a dat, jejich dostupnosti, skutečných mobilních aktivit uživatelů apod. S využitím příslušných výstupů lze snáze diskutovat s obchodními jednotkami o potřebě dalších inovací, ale i plánovat další rozvoj IT. Současně to umožňuje redukovat náklady na IT díky lepšímu využití zdrojů.

Změny a jejich náklady

Při plánování změn v IT je současně vždy vhodné řešit s obchodními jednotkami i způsob jejich rozúčtování, aby bylo hned odpočátku jasné, jaké náklady budou s danými změnami mít. V praxi se ukazuje, že požadavky obchodních jednotek bývají výrazně promyšlenější, když vidí nejen to, co mohou získat, ale také to, co je to bude stát. Snáze tak mohou zvážit poměr předpokládaných přínosů vůči předpokládaným nákladům. Současně je ovšem třeba, aby nadměrná opatrnost poté neblokovala další rozvoj firmy, resp. nesebrala firmě možnou konkurenční výhodu plynoucí s technologického rozvoje.

Zde je zase jednou z rolí zodpovědného CIO doporučit možná řešení a ve spolupráci s byznysem pomoci odhadnout možné přínosy, které obchodní jednotky nemusejí – podobně jako v případě nákladů – odhadnout samy správně.